интервью с Андреем Тысленко

Как сохранить и защитить свой бизнес

Как правило, собственники бизнеса и менеджеры являются противоборствующими силами в компании. О том, почему владельцам бизнеса нужно защищаться и как можно предупредить непоправимое — журналист портала Training.com.ua беседовал с экспертом в области организации управления Андреем Тысленко, посетившего Киев по приглашению компании BPT — Group.

 

«Т»: Почему владельцам бизнеса нужно защищаться от топ-менеджмента? Какие опасности могут быть?

А.Т.: Сам топ-менеджмент. И сам владелец. Дело в том, что интересы топов и владельца совпадают только на определенном, достаточно краткосрочном периоде. Интерес владельца — это увеличение доходности тех денег, которые он вложил в свой бизнес. Потому что этот бизнес — это деньги его семьи. И чем успешнее работает этот бизнес, тем более устойчивое положение у его владельца. При этом владелец и его бизнес связаны только до тех пор, пока он является владельцем этого бизнеса.
А задача топ-менеджмента — это, на самом деле, увеличить свои собственные активы. При этом нахождение любого менеджера в чужом бизнесе всегда ограничено по нескольким причинам.
Первая из них — это «среднее время службы», когда работа менеджера эффективна. Рано или поздно он становится неэффективен, он «заедается», теряет хватку, либо приспосабливается. Американцы считают, что предельное время работы менеджера — 6–7 лет. Европейцы что 5–6 лет. По нашей статистике, на постсоветском пространстве, это максимум 4–5 лет. После этого люди работающие на одной позиции перестают работать эффективно.
То есть, проблема заключается в том, что на определенном этапе менеджеры начинают решать свои личные проблемы, находясь внутри компании, и при этом перестают решать проблемы собственника. Поэтому основная задача — чтобы это сотрудничество достаточно долго носило эффективный и обоюдный характер.
Кроме того, есть понятие естественной профессиональной деградации. Если человек не развивается, то он деградирует. А деградация топ-менеджмента, безусловно, влечет за собой деградацию бизнеса хозяина. Самому себя держать в тонусе достаточно тяжело, поэтому задача поддержания в тонусе топ-менеджмента — это задача хозяина. Правда, он это тоже, к сожалению, не всегда умеет делать.

«Т»: Как владельцу бизнеса поддерживать топ-менеджмент в тонусе?

А.Т.: Существуют индикаторы состояния организационной структуры, а также индикаторы системы экономической мотивации, реальной системы бюджетирования и структурных характеристик персонала, которые могут достаточно четко выявить, какую ориентацию носит управления в компании — ориентацию на удовлетворение интересов менеджеров компании, либо на удовлетворение интересов хозяина.
Интересы топов и владельца совпадают только в достаточно короткий период
Можно очень четко классифицировать 2 типа компаний: менеджеро-ориентированные и менеджменто-ориентированные. В первом случае компания работает на удовлетворение интересов самих менеджеров — и по остаточному принципу на удовлетворение интересов хозяина.
Соответственно, есть несколько признаков такого управления. Они касаются структуры, мотивации, подбора и распределения персонала, системы реального (а не показанного) бюджетирования. Они позволяют идентифицировать такую проблему и применять тот или иной набор средств для ее эффективного решения.

«Т»: Но что же делать собственнику, если он проанализировал ситуацию, посмотрел на цифры и понял, что менеджеры работают на свой интерес?

А.Т.: Сразу скажу, что собственник, как правило, не может этого делать. Потому что определение реального состояния бизнеса — многофакторная вещь. Надо уметь анализировать все элементы организационной структуры управления, реальность и полноту реализации системы экономической мотивации, реальную структуру персонала с учетом неформальных, формальных, родственных и прочих видов связей, производить функциональный анализ и анализ состояния реальной системы бюджетирования. Каждый из этих разделов является элементом комплексной организационной диагностики компании, которая требует достаточно хорошей методической, технологической, методологической подготовки. Это во-первых.
А во-вторых, есть основной тип компаний, действующих на рынке. Это компании от 200 до 600 человек. Вот представьте себе собственника, изучающего, собирающего интервью и анализирующего показания своих сотрудников. Этого не будет никогда. А передоверять это менеджеру — это, грубо говоря, предложить человеку самому на себя писать компромат. Там объективности не будет никакой.

Именно поэтому в качестве хотя бы первоначальной оценки реального состояния менеджмента эффективнее всего привлекать специалистов со стороны. Преимущество такого специалиста всегда в том, что он ни на чьей стороне, он объективен, профессионален и независим.

«Т»: Какие же есть симптомы или первые признаки того, что топы работают только на свой интерес?

А.Т.: Симптом предельно простой. Есть индикатор, по которому собственник может сам определить это: как только он начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику. Это значит, что он чувствует свою зависимость от менеджеров и свою неспособность влиять радикальным образом на него. А значит, компания уже работает на удовлетворение не его интересов, а интересов менеджеров.

«Т»: А как в идеале должны распределяться полномочия между собственником и топ-менеджментом? Как выдерживать баланс?

А.Т.: На самом деле, такого идеального баланса быть не может. Всегда есть то или иное, более или менее эффективное сочетание, или соотношение этого всего. И потом, все зависит от многих факторов. Допустим если компания до 30 человек, и собственник сам находится в оперативном управлении, то тут никаких сложных элементов нет, т. к. они работают в зоне прямого взаимодействия.
Но если компания численностью от 110 до 600 человек — тогда появляется очень много прослоек в виде менеджмента среднего звена и так далее, с учетом которых уже необходимо применять более сложные методы.
Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство
Кроме того, важную роль играют и другие факторы: это и доля на рынке, и количество собственников, и количество родственников и друзей собственников в оперативном управлении, и количество акционеров, и тип предприятия.
Еще об одной важной вещи хотелось бы сказать. Реальное состояние компании, особенно когда она переходит в упадок, все воспринимают как вину топ-менеджмента. Ничего подобного. На самом деле это просто общая беда. Вот если поменять подход и не искать виноватых, а искать способы лечения беды, то тогда это и может быть единственно реальный компромисс между собственником и менеджментом.
Если даже возникает ситуация воровства в компании, то это опять-таки не вина менеджеров. Это просто результат провокации со стороны собственника в виде его необдуманных действий, либо преступного бездействия. Когда возникает эта ситуация, это значит, что организация, которую создал собственник, просто неэффективно работала и тем самым провоцировала людей на неправильные действия. Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.

«Т»: Что можете сказать на тему родственников в оперативном управлении компанией?

А.Т.: Я считаю, что в реальном управлении компанией, которая превышает 25–30 человек и которая устойчиво развивается, хуже друзей только родственники, а хуже родственников — только близкие родственники. Чем эффективнее управление, тем выше требования к управленцам. В случае, если я теряю объективность в оценке его труда (а в случае с этим контингентом это типичная ситуация), то автоматически я ухудшаю качество управления. И чем больше компания — тем выше требования к качеству и тем, соответственно, меньше родственников и всех остальных должно там быть.

«Т»: Почему в компаниях случаются информационные блокады? Кому это выгодно и как с этим бороться?

А.Т.: Возникает ситуация, когда это целая прослойка, которая называется «менеджмент среднего звена». Каждый элемент этой прослойки сам по себе создает задержку и искажение любой объективной информации. И в силу многих причин собственник не получает информацию вовремя и ту, что нужно.
А в силу того, что менеджмент среднего звена, допустим, просто неэффективно работает и пытается защитить себя — вольно или невольно — от хозяина, которого он боится, имеет место преднамеренное искажение информации. Причина очень проста: чем меньше собственник знает о реальном положении вещей в компании, тем больше он вынужден доверять менеджерам. Чем больше он им доверяет, тем больше их значимость и тем стабильнее их положение.

Можно сразу сказать, что информационная блокада есть всегда, в случае, если человек не работает в прямом взаимодействии с исполнителем. То есть для всех компаний свыше 30 человек. Степень искажения определяется уже количеством прослоек и состоянием общего управления. Чем больше будет разболтан менеджмент, чем больше его численность, тем больше будут искажения.

«Т»: В таком случае, какие полномочия собственник ни в коем случае не должен передавать топ-менеджменту?

А.Т.: Это разработка системы экономической мотивации и изменение параметров бюджета. Потому что бюджет — это комплексный показатель тех задач, которые должна решить компания, и менять задачи — это прерогатива только того, кому эта компания принадлежит.
А методы экономического стимулирования — это на самом деле методы экономического понуждения людей достигать те цели, которые есть не у них, а у собственника. Фактически речь идет о ярме и воле. Неужели вы думаете, что вол будет сам выбирать себе самое тяжелое ярмо? Нет, конечно. Посмотрите какие премии выплачивал сам себе ТОП-менеджмент мировых компаний в период кризиса. Вспомните «золотые парашюты», и вам все станет достаточно ясно.

«Т»: Как собственник может контролировать свой бизнес и изнутри, и снаружи?

А.Т.: Не вдаваясь в подробности, можно сказать так: существует множество способов структурного контроля — т. е. контроля через структурные решения и различные способы мотивационного контроля; отдельные способы контроля структуры персонала и так далее. И они в любом случае должны использоваться системно. Отдельно взятый сам по себе способ ничего не дает. Точно так же, как работает менеджмент, должна работать и система контроля со стороны собственника — многогранная, многофакторная.
При этом, я могу сразу сказать, что финансовый аудит, как правило, ничего не дает. Потому что финансовый результат — это выражение в деньгах того, что уже произошло давным-давно. Когда мы получаем негативный или не ожидаемый результат, это значит, что давным-давно неправильно сработало планирование, давным-давно был отрыв от бюджета, давным-давно не было правильной реакции на это изменение бюджета, не сработали система контроля и система экономического стимулирования, и так далее.
Как только собственник начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику
То есть для того, чтобы собственник мог более или менее спать спокойно, ему нужно, чтобы все, что было «давным-давно», сработало вовремя и качественно. И когда я говорил об этих всех методах, то это как раз они помогают предупреждать на ранней стадии то, что потом вываливается в отрицательные результаты финансового аудита.
Грубо говоря, лучше всего — это непрерывный онлайновый мониторинг исполнения бюджета. Но бюджет будет исполняться только если будет многоуровневая система мотивации, нацеленная на исполнение бюджета, если будут подобраны люди, которые будут соблюдать правила этой мотивации и если они будут работать упорядоченным образом в соответствии с требованием оргструктуры.
Согласно нашим исследованиям, в 100 случаях из 100 официальная структура, которую топ-менеджмент показывает собственнику, не совпадает с реальной. В абсолютном большинстве системы мотивации, которые разрабатывают топ-менеджеры, направлены на стабилизацию положения самих топ-менеджеров.
В подавляющем большинстве случаев разработки экономической мотивации, собственник в этом не принимает участия. Структура персонала не отслеживается. Подбором персонала занимаются сами топ-менеджеры. Включая руководителя службы персонала, который им и подчиняется и которому фактически они же и платят деньги И все это — за счет хозяина

«Т»: Получается замкнутый круг какой-то…

А.Т.: Это не замкнутый круг. Если бы это было так, мы бы этим не занимались. А мы на протяжении многих лет занимаемся этим, обучаем собственников, проводим семинары, проводим разнообразные исследования.
Мы занимаемся этим, так как считаем, что собственник — это наиболее социально ориентированный, социально обязанный и ответственный элемент управления. Когда мы проводили анкетирование в кризис, основной задачей наемных работников, которую они декларировали в анонимных анкетах, было сохранить прежний уровень заработной платы. И людей можно понять, потому что у них есть другая сфера, где они будут тратить свои деньги, — это в первую очередь их семьи.
А вот, кстати, превалирующим ответом собственника было желание сохранить фирму и коллектив. То есть с этой точки зрения собственник — более социально ориентированный. Более того, мы считаем, что мелкий и средний бизнес — это как раз и есть та подвижная часть бизнеса, которой нужно оказывать реальную помощь.
Но реальную помощь — в первую очередь, именно собственнику. Потому что он как раз являются наименее защищенными. Причем, незащищенным и от собственных ТОПов, и от государства, и от наемного персонала. И это — в условия всегда низкого уровня контроля за собственным бизнесом
Ведь что значит не создать реальную систему контроля? Это значит отдать собственные деньги и деньги своей семьи каким-то людям, которых ты не очень хорошо знаешь и набор которых будет меняться каждые 5 лет. Отдать деньги без контроля — это просто безумие. Это нужно просто не любить себя, своих детей и будущее своей семьи. Либо не понимать этого
А есть еще и второй фактор. Хозяин любой приличной компании численностью 500 человек несет ответственность как минимум за полторы тысячи людей — семьи сотрудников своей компании. Любой его промах или недостаточный контроль за работой топ-менеджмента — это социальная мина, которую он может подложить под эти семьи.
Если он неправильно сработал — это значит, что 1 сентября полторы тысячи людей будут огорчены тем, что они просто не смогут купить новый ранец своим детям. И за это несет ответственность не топ-менеджмент. Он развернется и уйдет, и найдет другую компанию, в которой он будет строить карьеру. Ответственность будет нести собственник, который нанял этих людей.

«Т»: Какие главные ошибки совершают собственники?

А.Т.: Они всеми силами пытаются не задавать себе простых вопросов. Либо когда их задают, пытаются от них уйти, сами от себя. Либо даже когда не уходят от них, то, к сожалению, профессионально плохо подготовлены к их решению.

«Т»: Какие советы дадите собственникам, чтобы они избежали подобных неприятных ситуаций?

А.Т.: Советов можно давать сколько угодно. Но самое главное — не надо бояться поменять то, что ты считаешь нужным в собственном бизнесе. А второе — не нужно «рубить с плеча», не нужно ничего делать фрагментарно, а, наоборот, только системно. А для начала — нужно сделать комплексный аудит, но не финансовый, а организационный. Аудит структуры, структурную диагностику персонала, реального исполнения бюджета, реального состояния системы мотивации и так далее. И когда волосы станут дыбом после такого аудита, не стремиться всех уволить, а спокойно сесть и подумать: что ты будешь делать дальше.