подготовила М. Б. Кузеванова

Противоречивость целей становится нормой

Учебно-деловой центр Вятской торгово-промышленной палаты в 2015 году отмечает свое 20-летие.

За два десятка лет в наших аудиториях побывали тысячи предпринимателей, руководителей высшего и среднего звена предприятий Кировской области, а своими знаниями с ними делились опытные бизнес-тренеры России и зарубежья.

В честь юбилея мы  подготовили ряд интервью и с удовольствием делимся с Вами полученной информацией.  Сегодня наш собеседник — ведущий консультант ООО «ТиПиЭм-центр» (Москва), член редколлегии журнала «Методы менеджмента качества» Вячеслав Васильевич Пшенников.

 

 

   — Вячеслав Васильевич, принято полагать, что в периоды кризиса потенциальным производителям продукции и поставщикам услуг, что    называется, не до качества – снизить бы затраты.  Ваш же семинар ставит качество на первое место в ряду факторов, обеспечивающих    устойчивый и прибыльный рост предприятия. Нет ли здесь противоречия?

 

— Конечно, противоречие есть. Порождено оно самой нынешней экономической ситуацией. В условиях падения потребительского спроса у производителя велик соблазн поставлять на рынок более дешевые продукты или услуги, пожертвовав качеством. Но более или менее продвинутый потребитель, а таких у нас в стране уже немало, в условиях жесткой экономии средств стремится расходовать их максимально эффективно и старается извлечь наибольшую пользу из приобретаемого товара. Некачественный продукт вряд ли будет куплен, даже если он будет недорогим.

Кроме того, простое урезание затрат за счет качества или даже при том же качестве не развивает предприятие, что по сути дела лишает его будущего. Поэтому рост в условиях спада возможен не иначе, как через одновременное достижение противоречивых целей: и лучше, и дешевле, и быстрее, и безопаснее.  Причем улучшение должно осуществляться не на единицы или доли процентов, а как минимум на десятки процентов.  Иначе они просто не будут замечены потребителями. Например, улучшить качество продукта или услуги на 20 процентов и на столько же снизить цену по отношению к продукту или услуге основного конкурента.  Сегодня производители разных рангов – от местных до транснациональных – реализуют такого рода стратегию на рынках развивающихся стран, где покупательная способность низка, каждая покупка значима, а информация даже о единичных дефектах в купленных товарах благодаря интернету распространяется практически мгновенно.

Так что противоречивость целей становится нормой. А в условиях нарастающей ограниченности ресурсов задача управленца – находить и реализовывать решения, позволяющие достигать эти противоречивые цели. Неслучайно сегодня некоторые компании в число своих  корпоративных принципов включают идею, выраженную в словах американского писателя Ф. С. Фицджеральда: «Подлинная культура духа подтверждается способностью одновременно удерживать в сознании две прямо противоположные идеи, и при этом не терять другой способности — действовать».

 

 — Да, наверное, такие цели ставить можно и нужно, если есть средства их достижения. Какие методики и инструменты вы предлагаете?

 

— Недостатка в методиках и инструментах сегодня нет. Назову лишь три основные.

Во-первых, — это система менеджмента компании Toyota в целом и ее западная версия – концепция бережливого производства с их «заточенностью» на снижение затрат посредством последовательного исключения потерь. Несмотря на успехи отдельных российских предприятий в освоении этих подходов, потенциал последних по-прежнему используется не в полной мере. И прежде всего в такой сфере как маркетинг и продажи.

Во-вторых, — система «нулевого контроля качества» С. Синго, развертывание которой позволяет обеспечить бездефектное изготовление продукции при небольших затратах за счет контроля источников возникновения дефектов.

В третьих, — это не новый, очень эффективный (и тем не менее редко применяемый сегодня) функционально-стоимостный анализ (ФСА). Проведение ФСА любого объекта, будь то изделие, процесс его изготовления, предприятие в целом или отдельное подразделение, как правило, позволяет существенно снизить затраты, но не за счет ухудшения выполнения или удаления полезных функций, а за счет выявления и устранения ненужных функций.

Есть и другие методики и инструменты. Проблема, однако, в том, с какими целями и как они будут использоваться. От этого в решающей степени зависит успех их применения.

— Вячеслав Васильевич, ваша книга «Японский менеджмент. Уроки для нас» была издана в конце 90-х и переиздавалась в 2000-м. Как вы считаете, по прошествии почти двух десятков (полутора – если быть точными) лет, сохранили ли для нас актуальность идеи, лежащие в основе ведения бизнеса в Японии?

 

— Мне бы очень хотелось сказать, что, мол, главные из этих идей освоены и стали практикой управления на наших предприятиях, осталось только реализовать какие-то детали.  К сожалению, все, на мой взгляд, обстоит ровным счетом наоборот. Освоены детали, а суть и душа подхода, позволяющего побеждать в конкурентной борьбе как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе поняты и приняты лишь в немногих российских компаниях.

Справедливое распределение плодов повышения производительности труда, социальная ответственность владельцев бизнеса, долгосрочный найм и связанное с ним накопление и эффективное использование знаний, способность выстраивать отношения компании со всеми, заинтересованными в ее деятельности сторонами, умение разрешать возникающие проблемы и конфликты по принципу «выигрывают все» – эти и подобные им ключевые идеи большинству российских компаний воплощать в жизнь еще только предстоит. И тем, кто стремится это делать, книга и сейчас, как представляется, была бы полезной.

 

— В ходе своих семинаров вы рассматриваете , как мне кажется, один из наиболее сложных и значимых вопросов – как направить умонастроения сотрудников в нужное русло? Действительно — как?

 

— Ответ на этот вопрос отчасти дан в ответах на предыдущие вопросы. Дополню их.

Избавьтесь от иллюзии, что нынешний кризис можно переждать, ничего не  меняя, что скоро он пройдет сам собой и все вернется в привычное русло. Этого не будет. Компании надо не просто пережить текущий трудный период,  а выйти из него обновленной и окрепшей. Донесите эту позицию до всех сотрудников. Все вместе и каждый в отдельности должны быть готовы к пересмотру традиционных способов ведения деятельности, а возможно, и принципов, которые лежат в основе этой деятельности. Ориентируйте весь коллектив, а не только отделы продаж и маркетинга, на выявление глубинных и обычно неявных запросов потребителей и их удовлетворение.

Ставьте противоречивые и амбициозные цели. Вознаграждайте материально и поощряйте морально поиск и реализацию новых возможностей и всемерное исключение потерь. Правильно, то есть по принципу «выигрывают все», применяйте подходящие для данного случая методики и инструменты. Продавайте продукт или услугу, даже если это не принесет значимых выгод в краткосрочной перспективе, но позволит закрепиться на рынке. Не рассчитывайте на чудо и быстрый успех. Наступило время медленного, достигаемого каждодневными усилиями роста и пока только создания предпосылок для взлета в будущем.

 

— Вячеслав Васильевич, не могли бы вы, подытоживая нашу беседу, дать несколько универсальных советов руководителям предприятий, обеспокоенных судьбой своего бизнеса в нынешний сложнейший кризисный период?

 

  1. Проведите анализ потерь продаж: если клиент прекратил закупки продукции предприятия или снизил их объемы, постарайтесь понять, почему это произошло, и сделать все возможное, чтобы восстановить прежний уровень. Не исключено, для этого потребуются нестандартные меры по снижению цены или улучшению качества, но, главное, будьте готовы к кропотливой работе по выявлению и исключению потерь, часто – скрытых, которые несет потребитель в процессе использования вашей продукции.
  2. Не упускайте даже малейшего шанса усилить позиции вашего клиента: его успех – залог вашего процветания. Любое его затруднение стоит рассматривать как открывшуюся для вас возможность разработать новый продукт или новую услугу.
  3. Постарайтесь не повышать цену на продукцию предприятия, сохраняя прежний уровень прибыли за счет снижения себестоимости и увеличения объема продаж. Это, с одной стороны, позволит сохранить прежние и захватить новые рынки, с другой – станет мощным стимулом всестороннего развития конструкции, технологии, организации производства и всей системы управления.
  4. В основу управления затратами положите не минимизацию расходов, а планомерную максимизацию долгосрочной прибыли. Сокращайте затраты только за счет исключения потерь, а не за счет затрат, урезание которых приведет к появлению новых потерь или проблем в будущем. Находите возможность осуществлять затраты, которые приведут к снижению потерь и появлению новых возможностей. Кризис – не столько повод сбросить балласт, сколько  время осмысления основ, анализа и безупречных действий, направленных в будущее.
  5. Сформулируйте, если это еще не сделано,  такие корпоративные принципы, которые позволят получить долговременную поддержку всех заинтересованных сторон. А неукоснительное соблюдение таких принципов позволит сохранить или установить необходимый уровень доверия как главного условия прибыльного роста в кризисные времена.

 

Подготовила М.Б. Кузеванова