Инвестиции в персонал, в целом, и в подготовку кадрового резерва, в частности, в кризисный период многие руководители стараются сокращать. Однако именно квалифицированные, лояльные к компании сотрудники – важнейшее условие преодоления кризиса. Персоналом в любом случае придется заниматься, а издержки важно не просто сократить, а именно оптимизировать. Какие важные моменты необходимо учесть при организации работы с кадровым резервом, ориентируясь на максимальный эффект при минимальных затратах?
- План развития компании. Первый вопрос, на который необходимо ответить: «В каком направлении планируется стратегическое развитие компании?». Например, важно четко понимать какие филиалы (подразделения) будут открыты или ликвидированы в течение ближайших трех лет.
- Определение этапа жизненного цикла компании. В стадии стабильного роста показателей работы уровень интенсивности оборота кадров необходимо сдерживать, а в период реформирования и внедрения изменений, напротив – инициировать. Данный анализ позволит правильно определить количество резервистов в компании, а также этапы развития.
- Аудит ключевых позиций. Значимость данного этапа трудно переоценить, т.к. сформированный в итоге перечень ключевых позиций (а в каждой компании он получится уникальный) станет основой для формирования перечня вакансий, необходимых для «резервирования». Это не только руководители высшего звена, это еще и высококвалифицированные специалисты, а также специалисты и рабочие, являющиеся дефицитными на местном рынке труда. Также не должны остаться без внимания должности, которые с большой долей вероятности могут стать вакантными в ближайшее время. Например, ведущий специалист пенсионного возраста, который не занят подготовкой приемника – это большой риск.
- Карьера – это не всегда «путь в руководители». Развитие большинства сотрудников должно осуществлять «по горизонтали». Наивысшее благо для компании – это стабильность коллектива, а излишняя «подвижность» персонала (в том числе, частое перемещение сотрудников на вышестоящие должности) – это скорее ущерб.
- Внутренняя ротация. Не стоит забывать про данный инструмент, как один из вариантов развития резервистов, который к тому же позволит повысить взаимозаменяемость кадров, уровень привязанности и лояльности сотрудников.
- Конкуренция – «двигатель» развития. На одну должность может быть определено в резерв двое или трое сотрудников на конкурсной основе. Это будет особенно эффективно при выборе кандидатов на замещение руководящих должностей.
- Дорогостоящее обучение – не гарантия успеха. В условиях оптимизации инвестиций в развитие персонала приоритет нужно отдать построению системы внутрифирменного обучения и внедрению системы наставничества.
- Наставничество. Один из самых эффективных инструментов развития кадровых резервистов. Ни одно учебное заведение не научит резервиста так, как научит старший коллега, выполняющий определенные функции в компании более десятка лет. Основная психологическая сложность для наставника здесь заключается в том, что чаще всего он готовит приемника на собственную должность. Преодолеть данное препятствие позволят традиции компании и ценности в рамках корпоративной культуры.
- Внешний кадровый резерв. Сформированный список кадрового резерва компании – это внутренний, оперативный, тактический резерв. Тогда, как внешний резерв должен стать некой «подушкой безопасности» на будущее в вопросе покрытия потребности компании в квалифицированном персонале под перспективные задачи.
- Нематериальная мотивация. Стратегически важное условие успеха работы с кадровым резервом – четко разработанный комплекс не только развивающих, но и мотивационных программ. Помимо обучающих мероприятий личные планы развития карьеры должны быть сформированы с учетом применения мотивационных инструментов, повышающих приверженность и вовлеченность сотрудников, а также создающих комфортную рабочую обстановку для всех участников рассматриваемого бизнес-процесса.
Автор
БУРМИСТРОВА Наталья Олеговна (г. Санкт-Петербург)
– действующий практик, HR-эксперт, методолог HR-технологий по оценке, мотивации и развитию персонала, психолог, экономист.
Опыт работы в области управления персоналом – 15 лет.
Опыт работы:
- Работа преподавателем экономических дисциплин с разными категориями слушателей (в т.ч. обучение взрослых) – с 2002 г.
- Работа в области управления персоналом (производственное предприятие) – с 2005 г.
- Руководитель в области развития персонала с 2007 г.
- Проектная работа в области управления и развития персонала в сотрудничестве с предприятиями и организациями в различных отраслях – с 2012 г.
- Автор и Ведущая курсов повышения квалификации для руководителей и специалистов в области управления персоналом – с 2013 г.
Практические авторские разработки в области управления персоналом:
- Авторская комплексная программа работы с персоналом «Мотивация и Развитие» (КП «МиР»)
- Авторский метод оценки приверженности (интеграции, вовлеченности, лояльности) сотрудников компании: «ЛИВ-опросник»
- Авторская программа внедрения в структуру управления персоналом спортивно-оздоровительных технологий в рамках общей системы мотивации и корпоративной культуры «СТАН-профи»
Статья опубликована:
Путеводитель Российского бизнеса в Санкт-Петербурге
журнал №1(6)
Июнь, Санкт-Петербург, 2018. – 48 с.
Раздел «Санкт-Петербургская Торгово-промышленная палата для бизнеса»
Стр. 35.