Август — Декабрь 2020

Оценка лояльности, интеграции, вовлеченности и общего уровня приверженности персонала

Учебно-деловой центр Вятской ТПП предлагает услуги по оценке лояльности, интеграции, вовлеченности и общего уровня приверженности персонала организации.

 

Для чего нужна оценка?

 

На сегодняшний день, в условиях, когда от квалификации и мотивации кадров зависят результат производства, прибыль и возможность дальнейшего развития компании, наиболее важным становится вопрос построения эффективного взаимодействия с персоналом. Потому, как даже высококвалифицированные кадры – не гарантия успеха. Для достижения бизнес-целей руководства мало, чтобы сотрудник обладал высоким уровнем компетентности в решении производственной задачи. Необходимо, чтобы он был ещё и заинтересован. Крайне важно, чтобы сотрудник отождествлял свой личный успех (в профессиональной, социальной или финансовой сферах) с успехами компании, в которой он работает – это, по сути, и есть приверженность. Значение высокого уровня приверженности персонала, в том числе лояльности, вовлеченности и интеграции описано во многих информационных источниках.

Не смотря на широкую освещенность темы и популярность исследований в данной области, значение терминов лояльность, интеграция, вовлеченность не всегда подлинно понятно руководителям. Это обусловлено, в первую очередь, тем, что, единого понимания сущности терминов до сих пор не сложилось. Это может вызывать трудности у специалистов и руководителей, как на самом этапе принятия решения о необходимости проведения оценки (в том числе при выборе методов и методик), так и на этапе правильной интерпретации полученных результатов (в том числе дальнейших кадровых решений).

Так, к примеру, про лояльность знают все, но что именно мы узнаем о наших сотрудниках, проведя оценку уровня их лояльности? Чтобы это понять, можно ответить себе на вопрос, а к кому в обычной жизни мы более всего лояльны? К тому, кого мы любим, например, к своим детям. Мы готовы оправдывать их неправильные поступки в глазах общественности, если это нужно. И совершенно искренне для себя находить причины их неправильного поведения. В отношении проявления лояльности к компании разницы нет. По сути, это способность и готовность сотрудника найти конструктивные объяснения действиям работодателя в различных ситуациях, в том числе, и в кризисных.

Понимание уровня лояльности своих сотрудников просто необходимо руководителю, в первую очередь, в период нововведений или глобальных изменений. Согласно результатам исследования, лояльность сотрудников организации связана с особенностями их мотивационной сферы, с их удовлетворенностью или неудовлетворенностью трудом. Если оценка лояльности сотрудника к компании достаточно высока, это означает, что его устраивает работа в компании.

Готов ли сотрудник выполнять что-то, помимо того, что непосредственно указанно в его должностной инструкции? Например, выполнять функции наставника или принимать участие в разработке рационализаторских предложений в области улучшения производств или предоставления услуги. На эти вопросы работодателю поможет ответить понимание уровня вовлеченности сотрудников. Вовлеченные сотрудники создают больше прибыли, совершают меньше прогулов и прочих нарушений. Вовлеченные сотрудники реже увольняются, чем просто лояльные. Они реже болеют и совершают меньше нарушений. Понятны ли сотруднику цели и задачи компании (структурного подразделения), согласен ли он с ними? А главное – есть ли у сотрудника осознанные возможности и перспективы достигать личные цели, путем решения производственных задач? Для ответа на эти вопросы руководителю необходимо провести оценку уровня интеграции сотрудника.

Попытка оценить просто уровень лояльности сотрудников скорее всего будет малоинформативна. Лояльность – это всего лиши эмоциональная составляющая такого, более комплексного понятия, как приверженность персонала.

По сути, лояльность сотрудника – это его эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Данные по оценке уровня эмоциональной привязанности сотрудника конечно будет интересны, но дальнейшая прикладная значимость их будет весьма незначительной.

Приверженность, которую можно определить, как отождествление сотрудника со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху, включает в себя еще две составляющих: вовлеченность и интеграция. Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации. Интеграция – это сопоставление сотрудником задач организации и своих личных интересов, готовность объединения сотрудников вокруг целей организации.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию кадровой политики и корпоративной культуры компании – это именно приверженность сотрудников. Для получения максимально информативных данных об отношении коллектива к управленческим ращениям необходимо проводить оценку приверженности по трем шкалам: лояльность, интеграция и вовлеченность.

Важно помнить, что низкий уровень приверженности персонала – это всегда высокий уровень финансовых и репутиционных рисков для деятельности компании. Оценку приверженности сотрудников проводить необходимо, но данное мероприятие должно всегда начинаться с целеполагания.

 

 

Когда проведение оценки наиболее желательно?

 

Не стоит проводить оценку приверженности без определенной цели. Данные по оценке приверженности сотрудников необходимы руководству в следующих случаях:

  1. В период нововведений и организационных изменений в работе организации.
  2. При планировании внедрения различных мероприятий в систему управления персоналом (например, работа с кадровым резервом, внутренняя ротация кадров, система наставничества и т.д.).
  3. В комплексной работе по предотвращению или снижению уровня конфликтов внутри компании и профилактике слухов.
  4. Когда необходимо оценить, что улучшилось или ухудшилось в коллективе после внедрения каких-либо проектов или организационных изменений, а также после смены руководства.

 

 Какие могут быть трудности?

 

Современный мир HR-технологий предлагает руководителям и собственникам компаний всё больше различных методик исследования персонала, в том числе для оценки так популярного сегодня уровня лояльности сотрудников.

Не удивительно, что у руководителей компаний данный вопрос не редко вызывает чувство раздражения. С одной стороны, оценку необходимо проводить, так как, во-первых, сейчас это популярно и все больше компаний её проводят и отставать не хочется, а во-вторых, необходимо понимать состояние дел в производственном коллективе. Ведь уровень лояльности персонала оказывает влияние на мотивацию сотрудников к работе и профессиональному развитию, и как следствие, на эффективность и результативность работы организации в целом. С другой стороны, для проведения данного мероприятия необходимы определённые ресурсы, при этом штатные сотрудники службы по работе с персоналом, чаще всего и без того перегружены, а привлекать для проведения исследования сторонних специалистов – это дополнительные расходы. Ну и конечно же вопрос достоверности полученных данных и возможность их дальнейшего применения.

Попросту говоря, руководитель компании при размышлении об оценке персонала на предмет лояльности сталкивается с вопросами:

  • Кто будет проводить исследование?
  • Каких ресурсов это потребует?
  • Насколько достоверна методика?
  • Как к опросу отнесутся сотрудники?
  • И главное – что делать с полученными в результате данными?

 

Необходимо не только оценить уровень рассматриваемых показателей, но и дать им правильное описание, а также выявить причины текущего состояния.

 

Для того, что результаты исследования были максимально достоверными и информативными ещё необходимо соблюсти некоторые условия:

  • К проведению опроса сотрудников необходимо подготовить. Важно, чтобы люди понимали, с какой целью проводится опрос. Истинные цели, при этом, могут быть «скрытыми». Также по итогам оценки сотрудникам необходимо будет дать обратную связь, хотя бы по некоторой части результатов исследования.
  • Исследование необходимо организовать по разным срезам (по структурным подразделениям, по уровню образования, по уроню должности и т.д.).

 

 Почему именно ЛИВ-опросник?

 Несмотря на то, что тема оценки лояльности в компаниях сегодня весьма популярна, единого понятийного поля и единства мнений по данному вопросу до сих пор не сформировано. Авторы предлагают разные типы лояльности, разные определения понятий, а, следовательно, и разные методики исследования. Российскими специалистами тема лояльности персонала изучается относительно недавно, потому большинство опросников по данной теме представляют собой попытки адаптации зарубежного инструментария, без учета специфики Российского бизнеса.

Неоспоримое преимущество использования в компаниях готовых опросников – это экономия времени при подготовке к процедуре оценки, а также понятная процедура подсчета результатов. Существенный недостаток заключается в том, что содержание готовых опросников часто может не совпадать со спецификой деятельности, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики компании, этапом её жизненного цикла и т.д. Учитывая это, HR-специалисты компаний всё чаще при проведении оценки уровня приверженности, лояльности, интеграции, вовлеченности своих сотрудников используют опросники, которые составляют самостоятельно, но это весьма трудозатратно для специалистов, и без того всегда перегруженных работой в области реализации HR-процессов.

Опросник должен быть составлен в соответствии со спецификой деятельности компании. Важна также и формулировка вопросов. Не стоит использовать вопросы, содержание которых не соответствует целям или противоречат планам руководства компании. Так, к примеру, если в планах нет повышения заработной платы, то вопросы подобного содержания должны быть исключены.

Для оптимизации проведения процедуры оценки уровня приверженности, лояльности, интеграции, вовлеченности сотрудников, простоты интерпретации полученных результатов и возможности их дальнейшего использования при принятии управленческих решений, автором разработан ЛИВ-опросник оценки приверженности персонала. Опросник является результатом изучения потребностей современных российских предприятий и организаций, а также анализа современных методик оценки, к которым сохраняется уважительное отношение.

ЛИВ-опросник – инструмент, являющийся элементом комплексной программы мотивации и развития персонала «МиР», ориентированный на системный подход и возможность сокращения инвестиций в работу с персоналом.

Использование данной методики получило высокую оценку от руководителей предприятий, что подтверждено положительными отзывами и актами внедрения.

 

 Преимущества методики:

  • Учитывает специфику российского бизнеса.
  • Подходит для различных категорий сотрудников.
  • Может быть использована на предприятиях и организациях, осуществляющих деятельность в различных отраслях.
  • Помимо определения уровня обозначенных выше показателей, позволяет получить информацию о целесообразности и эффективности уже действующих процессов в компании.

 

Краткое описание методики:

 

Методика включает в себя 21 альтернативный вопрос с предложенными вариантами ответов. Вопросы разделены на три шкалы: шкала уровня лояльности, шкала уровня интеграции и шкала уровня вовлеченности. Совокупность полученной информации позволяет определить общий уровень приверженности.  В зависимости от целей оценки персонала, опросник может быть использован в двух вариантах: сокращённый и расширенный. Расширенный вариант опросника позволяет дополнить каждый вопрос ещё одним открытым, уточняющим вопросом, а также изменять содержание некоторых вопросов под конкретную задачу проведения оценки, повышая тем самым точность и прикладную значимость результатов исследования.

Большинство авторов опросников оценки уровня приверженности, лояльности, интеграции, вовлеченности указывают на то, что оптимальным является результат, когда оценка составляет 70 и более %. Такая оценка свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Оценку – 60% можно назвать «пограничной», а поводом для беспокойства служит оценка менее 50%. При таком показателе руководству компании необходимо срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности и мотивации сотрудников.

Кроме числовых показателей результатов оценки, методика ЛИВ-опросник предусматривает определение «статуса» сотрудника в соответствии с текущим уровнем его лояльности, интеграции и вовлеченности, а также общего уровня приверженности компании.

«Ругатель», «Пессимист», «Нейтралитет», «Оптимист», «Вдохновитель»

 

 

Каждый «статус» имеет краткое описание, характеристику сотрудника в соответствии с уровнем каждого исследуемого показателя. Данная информация весьма наглядно показывает текущее состояние, отношение сотрудников к кадровой политике, управленческим решениям и регламентам, внедренным в компании.

 

 

Методика оценки приверженности, лояльности, интеграции, вовлеченности персонала (ЛИВ-опросник) нашла применение при оценке сотрудников нескольких российских предприятий в различных отраслях. Полученные данные дали возможность руководителям:

  • сделать выводы об отношении сотрудников к текущей ситуации в компании, в том числе к внутренним регламентам, и степени готовности их соблюдать;
  • определять наиболее эффективные меры по дальнейшему развитию и мотивации персонала;
  • сделать выводы о целесообразности внедрения выбранных ранее мер в общую систему управления персоналом;
  • выявить сложные ситуации взаимодействия с сотрудниками и разработать меры по их корректировке;
  • разработать меры по профилактике конфликтных ситуаций в период внедрения изменений в систему управления персоналом.

 

Этапы оценки персонала:

 

Этап 1.      Определение цели исследования, т.е. определения проблем, решению которых должны способствовать полученные результаты оценки.

Этап 2.      Выбор варианта опросника (сокращенный или расширенный).

Этап 3.      Определение групп сотрудников (по структурным подразделения, уровню должности, уровню образования и т.д.). Для разных групп сотрудников могут быть применены разные варианты опросника.

Этап 4.      Выбор формы проведения опроса (опрос открытый или анонимный).

Этап 5.      Заполнения опросников сотрудниками (в электронном или бумажном виде).

Этап 6.      Обработка опросников и разработка практических рекомендаций на основании полученных данных. В зависимости от количества опросников срок данного этапа от одной до трёх недель.

Этап 7.      Проведение структурированного интервью с сотрудниками, принявших участие в опросе. Данный этап необходим в том случае, если руководству необходимо:

  • принять решение о внутренней ротации кадров;
  • выявить кандидатов на замещение ключевых должностей;
  • выявить сотрудников из «рисковой» группы;
  • определить уровень мотивации или оценить некоторые компетенции конкретных сотрудников.

Этап 8.      Предоставление отчета о проведенном исследовании (в электронном или бумажном виде). Разработка плана корректирующих мероприятий.

 

Автор методики —  БУРМИСТРОВА Наталья Олеговна

– действующий практик, HR-эксперт, методолог HR-технологий по оценке, мотивации и развитию персонала, психолог, экономист.

Опыт работы в области управления персоналом – 15 лет.

 

Опыт работы:

  • Работа преподавателем экономических дисциплин с разными категориями слушателей (в т.ч. обучение взрослых) – с 2002 г.
  • Работа в области управления персоналом (производственное предприятие) – с 2005 г.
  • Руководитель в области развития персонала с 2007 г.
  • Проектная работа в области управления и развития персонала в сотрудничестве с предприятиями и организациями в различных отраслях – с 2012 г.
  • Автор и ведущая курсов повышения квалификации для руководителей и специалистов в области управления персоналом – с 2013 г.

 

Практические авторские разработки в области управления персоналом:

  • Авторская комплексная программа работы с персоналом «Мотивация и Развитие» (КП «МиР»)
  • Авторский метод оценки приверженности (интеграции, вовлеченности, лояльности) сотрудников компании: «ЛИВ-опросник»
  • Авторская программа внедрения в структуру управления персоналом спортивно-оздоровительных технологий в рамках общей системы мотивации и корпоративной культуры «СТАН-профи»

 

Автор книг в области управления персоналом:

  • «Оптимизация и повышение эффективности систем адаптации, оценки и развития персонала. Внутрикорпоративная программа подготовки ключевых специалистов».
  • «Мотивация и развитие сотрудников: комплексный подход».
  • «Системный подход к работе с кадровым резервом».

 

  • А также более 10 статей и научных публикаций.

 

Образование:

Восточно-Европейский Институт психоанализа (Психология),

Межрегиональный институт экономики и права при Межпарламентской ассамблее ЕврАзЭС (Психология),

Уральская Государственная архитектурно-художественная академия (Институт Урбанистики) (Экономика и управление на предприятии).

 

Переподготовка:

Восточно-Европейский Институт психоанализа (Психоанализ),

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики (Инновационный менеджмент),

Уральский Государственный университет им. А.М. Горького (Менеджмент в образовании).

Повышение квалификации:

Ленинградский областной институт развития образования (Основные принципы современной педагогики и дидактики (Методическое обеспечение учебного процесса),

TÜV NORD Сертификация (Аудит систем менеджмента. Внутренний аудитор системы менеджмента качества).

 

Опыт эффективного сотрудничества и положительные отзывы от руководителей и специалистов компаний:

Корпоративный университет ПАО «КАМАЗ» (г. Набережные челны), ПАО «АВТОВАЗ» (г. Тольятти), ПАО «Фармсинтез» (г. Санкт-Петербург), Холдинг «Ленполиграфмаш» (г. Санкт-Петербург), Администрация Сергачского муниципального района Нижнегорский области, АО «Флотенк» (г. Санкт-Петербург), АО «218 Авиационный ремонтный завод» (г. Гатчина), АО «Адмиралтейские верфи» (г. Санкт-Петербург), АО «Дальневосточная генерирующая компания» (г. Хабаровск), АО «Квенбергер Логистикс Рус» (г. Санкт-Петербург), Нефтесервисный холдинг «ТАГРАС» (г. Альметьевск), АО «ЛОМО» (г. Санкт-Петербург),НПО «Аконит» (г. Вологда), ОАО «НижевартовскНИПИнефть» (г. Нижневартовск), ОАО «Саранский телевизионный завод» (г. Саранск), ОАО «Риат» (г. Набережные Челны), ООО «Интегра-Бурение» (г. Нижневартовск), ООО «Мир красоты» (г. Санкт-Петербург), ООО «Немак-Рус» (г. Ульяновск), ООО «Современные технологии обработки древесины» (г. Торжок), ООО «СтандартЛайт» (Тверская обл.), ООО «Управляющая компания РБПИ Групп» (Калининградская обл.), ПАО «Метафракас» (г. Губаха), СПб ГПБОУ «Санкт-Петербургский технический колледж управления и коммерции», Учебный центр «Финконт» (г. Санкт-Петербург), Центр делового и профессионального образования Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты и др.

 

 

По вопросам организации оценки лояльности, интеграции, вовлеченности и общего уровня приверженности персонала Вы можете обращаться по телефонам (8332) 35-35-28,  8(912)33333-76 и по эл. почте udc@vcci.ru 

Или заполнив форму ниже:

Зарегистрироваться для участия

Название организации*

Область деятельности

Ф.И.О.*

Должность

Ваш E-Mail*

Контактный телефон*

Дополнительная информация

Согласие на обработку персональных данных


Please leave this field empty.

Нажимая кнопку «Отправить», я даю своё согласие ЧУ ДПО "Учебно-деловой
центр" на обработку моих персональных данных, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ «О персональных данных», на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.